Coaching, “Quando inadequadamente administrado é pior que ineficaz “

W. H. Hodgetts (2002, p.203)

Apesar do uso crescente do Coaching no mundo empresarial como uma metodologia de desenvolvimento, poucos foram os autores que abordaram os eventuais efeitos negativos que podem surgir quando esta intervenção, de caráter estratégico, não é objeto de medidas preventivas que neutralizem tais efeitos, tanto para os envolvidos como para a organização.

Coaching Executivo e Empresarial é uma intervenção cujos efeitos se fazem sentir não apenas a nível micro, da relação coach/coachee, mas atua também sobre os stakeholders e sobre o cenário específico da organização, um sistema social complexo com seus objetivos, cultura,  história e um certo modus operandi. Estas características organizacionais poderão determinar, em boa parte, certos efeitos dos processos de coaching, gerando não só aspectos positivos, como também eventuais aspectos negativos.

Embora poucos estudiosos já terem atentado para este fato, o tema efeitos negativos do coaching permaneceu uma espécie de tabu. (Kilburg, 2002), especialmente quando aplicado às   organizações.

Segundo Oellerich (2016) efeitos negativos do coaching para as organizações “são resultados prejudiciais e indesejados para as organizações, causados pelo coaching no decorrer ou após o coaching.” Já em 2002, escrevia Hodgetts (2002, p.204) que “ Para ser altamente efetivo, coaching precisa ser bem gerido e alinhado com outros processos e metas organizacionais”.

Entendemos que é necessário considerar, também, outros fatores intervenientes  como é o caso da cultura organizacional, dos estilos de gestão predominante, do nível de segurança psicológica vigente, da  imagem do coaching na organização, do nível de envolvimento dos stakeholders, dos resultados esperados do coaching, para citar alguns.

Dentre os efeitos negativos para o organização, Hodgetts (2002) lembra os seguintes:

► As metas alcançadas pelo coachee foram  irrelevantes para o desempenho da organização por não terem sido alinhadas previamente com a estratégia desta. Esta é uma situação que impõe a necessidade de considerar que existem, de fato, dois clientes simultâneos nos processos de Coaching Executivo, o Coachee e a Organização, cujas metas necessitam de uma compatibilização inicial  que facilitem o seu alcance. 

► Gasto improdutivo de tempo e recursos pela desconsideração do baixo nível de disponibilidade/coachabilidade do coachee para participar do processo.

► Falta de identificação prévia do problema em pauta, reduzindo-o a uma questão individual. Um exemplo é indicar coaching para o subordinado quando a dificuldade é causada pelo superior imediato, por aspectos da cultura organizacional, pela distribuição inadequada de recursos, competição interna, etc.

► Casos frequentes de descontinuidade, insatisfação e não atingimento das metas estabelecidas em função da inadequação do processo de seleção/contratação de Coaches Executivos e Empresariais.

► Não envolvimento dos stakeholders e desconsideração da relevância do seu papel nos resultados do processo de coaching. O processo de coaching em organizações envolve vários atores (chefia imediata, RH, sponsor, etc.

► Coaching Mandatório – Não há como obrigar alguém a fazer coaching. Como escreve Hodgetts, (2002, p. 213) “é um erro tornar o coaching mandatório pois o funcionário poderá cumprir esta exigência de fazer coaching, mas não levar a sério o processo ou alterar o comportamento problemático”.

Orenstein (2007, p.145)) identificou alguns fatores potenciais de insucesso diretamente relacionados com a organização, dentre os quais destacamos: