Coaching Quando inadequadamente administrado pior que ineficaz W H Hodgetts p Apesar do uso crescente do Coaching no mundo empresarial como uma metodologia de desenvolvimento poucos foram os autores que abordaram os eventuais efeitos negativos que podem surgir quando esta interven o de car ter estrat gico n o objeto de medidas preventivas que neutralizem tais efeitos tanto para os envolvidos como para a organiza o Coaching Executivo e Empresarial uma interven o cujos efeitos se fazem sentir n o apenas a n vel micro da rela o coach coachee mas atua tamb m sobre os stakeholders e sobre o cen rio espec fico da organiza o um sistema social complexo com seus objetivos cultura nbsp hist ria e um certo modus operandi Estas caracter sticas organizacionais poder o determinar em boa parte certos efeitos dos processos de coaching gerando n o s aspectos positivos como tamb m eventuais aspectos negativos Embora poucos estudiosos j terem atentado para este fato o tema efeitos negativos do coaching permaneceu uma esp cie de tabu Kilburg especialmente quando aplicado s nbsp nbsp organiza es Segundo Oellerich efeitos negativos do coaching para as organiza es s o resultados prejudiciais e indesejados para as organiza es causados pelo coaching no decorrer ou ap s o coaching J em escrevia Hodgetts p que Para ser altamente efetivo coaching precisa ser bem gerido e alinhado com outros processos e metas organizacionais Entendemos que necess rio considerar tamb m outros fatores intervenientes nbsp como o caso da cultura organizacional dos estilos de gest o predominante do n vel de seguran a psicol gica vigente da nbsp imagem do coaching na organiza o do n vel de envolvimento dos stakeholders dos resultados esperados do coaching para citar alguns Dentre os efeitos negativos para o organiza o Hodgetts lembra os seguintes As metas alcan adas pelo coachee foram nbsp irrelevantes para o desempenho da organiza o por n o terem sido alinhadas previamente com a estrat gia desta Esta uma situa o que imp e a necessidade de considerar que existem de fato dois clientes simult neos nos processos de Coaching Executivo o Coachee e a Organiza o cujas metas necessitam de uma compatibiliza o inicial nbsp que facilitem o seu alcance nbsp Gasto improdutivo de tempo e recursos pela desconsidera o do baixo n vel de disponibilidade coachabilidade do coachee para participar do processo Falta de identifica o pr via do problema em pauta reduzindo-o a uma quest o individual Um exemplo indicar coaching para o subordinado quando a dificuldade causada pelo superior imediato por aspectos da cultura organizacional pela distribui o inadequada de recursos competi o interna etc Casos frequentes de descontinuidade insatisfa o e n o atingimento das metas estabelecidas em fun o da inadequa o do processo de sele o contrata o de Coaches Executivos e Empresariais N o envolvimento dos stakeholders e desconsidera o da relev ncia do seu papel nos resultados do processo de coaching O processo de coaching em organiza es envolve v rios atores chefia imediata RH sponsor etc Coaching Mandat rio N o h como obrigar algu m a fazer coaching Como escreve Hodgetts p um erro tornar o coaching mandat rio pois o funcion rio poder cumprir esta exig ncia de fazer coaching mas n o levar a s rio o processo ou alterar o comportamento problem tico Orenstein p identificou alguns fatores potenciais de insucesso diretamente relacionados com a organiza o dentre os quais destacamos Realiza o de processos de coaching sem o apoio da chefia imediata Tal situa o lembra a autora inviabiliza o processo de contrata o de metas acompanhamento do processo e dos resultados Al m disso conv m nbsp lembrar tamb m da import ncia da seguran a psicol gica nos processos de mudan a e aprendizagem nbsp Uso indevido Coaching Executivo -Existem alguns relatos sobre organiza es que se serviram do coaching para nbsp demitir colaboradores avaliar desempenho desrespeitar o princ pio do sigilo Tais procedimentos desrespeitam a tica profissional distorcem o real objetivo do coaching e tendem a gerar um clima de falta de confian a seguran a na organiza o Schermuly e Grassmann apresentam as seguintes causas dos efeitos negativos devidas organiza o N o houve espa o para o coachee aplicar o que havia aprendido N o houve apoio para o coachee O coachee foi for ado a fazer coaching O coaching foi usado para justificar a demiss o do coachee Interfer ncias frequentes no processo de coaching Falta de recursos financeiros Como comentam os autores o desligamento de um colaborador importante causado pelo coaching poder surtir um efeito negativo para a organiza o uma vez que incorre em custos para substitui-lo Lembram ainda que segundo levantamento realizado pela ICF dos clientes de coaching s o patrocinados por terceiros e se houver uma incid ncia elevada de efeitos negativos do coaching para as organiza es a demanda tender a ser afetada Da a import ncia de se ampliar as investiga es sobre causas efeitos e solu es de forma a desenvolver medidas preventivas que minimizem eliminem os efeitos negativos observados Katrin Oerellich abordou...